Cómo aprovechar todo el potencial de los miembros del personal de educación superior (opinión)

Soy un miembro del personal con un doctorado que ha seguido una carrera académica alternativa desde un puesto de profesor contingente hasta una posición de diseñador de instrucción. Mi trayectoria profesional en la educación superior nunca me expuso al amplio alcance de roles y responsabilidades que desempeñan los miembros del personal para apoyar a una universidad. Después de todo, mis actividades durante la escuela de posgrado, enseñando como profesor y luego apoyando a los profesores siempre se centraron en las actividades académicas de enseñanza e investigación. Estaba ajeno a las muchas formas en que los miembros del personal apoyan los aspectos operativos y financieros de la educación superior, por no mencionar el funcionamiento de los servicios estudiantiles, los programas deportivos, el avance y las comunicaciones. Por supuesto, sabía que esas oficinas existían, pero realmente no veía ni entendía lo que hacían.

Mis ojos finalmente se abrieron a la importancia de los miembros del personal en la educación superior cuando me involucré en la creación de un nuevo consejo de asuntos del personal en la Universidad Colgate. Esta iniciativa surgió en respuesta a una encuesta en toda la universidad que buscaba comentarios sobre formas de reclutar y apoyar a miembros del personal de alta calidad. La encuesta encontró que muchos miembros del personal deseaban una mayor representación y voz en la toma de decisiones universitaria. El liderazgo del campus convocó a grupos de trabajo voluntarios para desarrollar recomendaciones detalladas para abordar este problema y otros que surgieron en la encuesta. Me ofrecí como voluntario para el grupo de trabajo de representación y voz del personal.

Nuestro grupo de trabajo exploró la, a menudo mínima, historia de la participación del personal en la toma de decisiones en nuestra institución, e investigó la participación de los miembros del personal en la gobernanza compartida en otras instituciones y consultó con representantes de consejos de personal en universidades y colegios vecinos. Y descubrimos que, en toda la educación superior, “en comparación con los miembros del profesorado y los estudiantes, los miembros del personal a menudo se encuentran desfavorecidos e invisibles”, como dijo un artículo anterior de Inside Higher Ed, y tienen un papel limitado en la gobernanza compartida de la universidad, como dijo otro informe.

El grupo de trabajo finalmente propuso la creación de un consejo estructurado de representantes del personal elegidos de divisiones y grupos de afinidad de toda la universidad, que nuestra administración aprobó en abril de 2021. Las elecciones para el consejo inaugural se llevaron a cabo ese verano y el Consejo de Asuntos del Personal se lanzó oficialmente en septiembre de 2021. Fui elegido como representante en general y luego elegido por los representantes como co-presidente, un papel que he desempeñado desde entonces.

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Los desafíos del agotamiento y la gran renuncia de los miembros del personal durante la pandemia dieron forma al trabajo inicial del consejo. A medida que el primer grupo de representantes del consejo colaboraba en formas de responder a problemas de retención y moral del personal, mi sentido personal de propósito profesional se renovó. Aunque, para ser claro, el consejo no era ni es parte de la estructura formal de gobernanza compartida de la institución, fue significativo ser parte de este nuevo esfuerzo, sabiendo que el liderazgo de nuestro campus estaba interesado en nuestras ideas en un momento desafiante para los miembros del personal. Además, sorprendentemente para mí, mi participación en el consejo amplió significativamente mi conciencia de los roles diversos y esenciales que desempeñan los miembros del personal. Colaborar con aquellos más allá de mi división reveló la profundidad de la experiencia del personal en apoyar no solo a los profesores y estudiantes, sino también a las familias de los estudiantes y a los exalumnos, a otros miembros del personal y al liderazgo senior de la institución.

Al reflexionar sobre mi servicio en el consejo (mi mandato termina este mes), creo que mis ideas derivadas de esta experiencia pueden ofrecer acciones concretas y pasos tangibles para que los líderes del campus logren resultados similares en otras universidades y colegios, incluso sin un consejo de personal representativo en su lugar.

Estimular la colaboración del personal para la mejora institucional. Reúna a los miembros del personal para identificar formas de mejorar sus vidas laborales en su campus. Mi participación con colegas del personal de toda la institución reveló experiencias desiguales con los mismos problemas. Por ejemplo, uno de los primeros problemas que abordó el consejo fue la extensión de los arreglos de trabajo remoto y flexibles de la pandemia después del regreso a las clases presenciales. Compartir nuestras experiencias reveló la complejidad del problema en la diversidad de roles del personal y que varios departamentos lo estaban abordando de manera diferente. Nuestros esfuerzos para redactar una recomendación al respecto se beneficiaron en gran medida de las diversas perspectivas del grupo.

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Otro problema que abordamos fue la ampliación del calendario de días festivos pagados para proporcionar flexibilidad a los miembros del personal que observan festividades no cristianas. Algunos miembros del consejo eran judíos y musulmanes, y nuevamente, al reunir a miembros del personal que provenían de diferentes divisiones y representaban identidades diversas, el consejo pudo evidenciar las complejidades de la experiencia del personal y sugerir formas de mejorar el ambiente laboral.

Aprovechar la experiencia del personal para una comunidad universitaria más fuerte. Animo a los líderes universitarios a aprovechar la experiencia del personal como fuente de conocimiento institucional y un catalizador para la cohesión de la comunidad profesional. La dinámica del consejo creó una forma para que los miembros del personal compartieran sus experiencias vividas trabajando en diferentes partes de la institución, así como los desafíos distintos que enfrentaban sus oficinas. Para mí, esas interacciones no solo mejoraron mi propio conocimiento institucional, sino también mi aprecio por el trabajo que realizan otros miembros del personal. No me había dado cuenta de que otras oficinas tienen momentos de mayor carga de trabajo que no se alinean con el calendario académico. Ahora, por ejemplo, tengo empatía por esas oficinas hacia el final del año fiscal, algo que anteriormente me faltaba. Me he dado cuenta de cómo los esfuerzos institucionalizados nuevos pueden fomentar el aprecio y la empatía, y en última instancia mejorar una mayor cohesión comunitaria.

Por ejemplo, las universidades deberían organizar eventos en los que el personal comparta lo que hacen en un “día en la vida” de su rol u oficina. Deberían dedicar tiempo para que los miembros del personal asistan a charlas, talleres o paneles en los que compartan las iniciativas en las que están trabajando y los desafíos que enfrentan. Tales eventos pueden fomentar nuevas colaboraciones entre los miembros del personal además de fortalecer la comunidad institucional.

Escuchar y comprometerse genuinamente con los miembros del personal. En muchas instituciones, a menudo no se escucha a los miembros del personal de la misma manera que a los miembros del profesorado. En nuestra universidad, el consejo se creó en respuesta a una necesidad institucional identificada, y hasta ahora, ha podido elevar las voces del personal ante la administración.

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Por ejemplo, el consejo ha realizado su propia encuesta a todo el personal para identificar los problemas que son importantes para el personal. Enviamos los resultados de esa encuesta al liderazgo senior y nos reunimos con ellos para discutir las implicaciones de la retroalimentación tanto para el consejo como para la institución. Saber que tenemos una audiencia del liderazgo del campus que escuchará abiertamente tales perspectivas del personal ha sido crucial, porque confiamos en que seremos escuchados, incluso si nuestras recomendaciones no siempre son aceptadas.

He visto de primera mano que el liderazgo escuchar a los miembros del personal y comprometerse con sus perspectivas puede llevar a cambios reales para mejorar la institución como lugar de trabajo para el personal. Por ejemplo, la recomendación inclusiva de días festivos religiosos que presentamos fue revisada por el liderazgo senior en una política de días festivos flotantes otorgada a todos los miembros del personal. Basándose en ese progreso, nuestro presidente sugirió que el consejo se encargara de las reuniones semestrales de todo el personal, que los presidentes han organizado históricamente. El consejo ahora establece la agenda para esas reuniones y también colabora con el presidente para sugerir temas sobre los que debería hablar. El otoño pasado, aconsejamos al presidente abordar los resultados de la encuesta más reciente de todo el personal durante su discurso. Fue un momento significativo en el que el presidente, en nombre del liderazgo senior, reconoció la retroalimentación del personal y afirmó el compromiso de la institución de trabajar con el consejo para abordar los problemas destacados en la encuesta.

A medida que me preparo para concluir mi participación en el consejo este mes, mi nueva apreciación, respeto y admiración por el personal en la educación superior continuarán. El profundo crecimiento profesional que he obtenido a través de mi experiencia me sugiere que las voces del personal son fuentes de experiencia sin explotar. Insto a los líderes de universidades y colegios a aprovechar este potencial encontrando formas para que los miembros del personal compartan sus perspectivas y experiencias con el liderazgo senior, así como con otros en todo nuestro campus.

Christine Moskell es una diseñadora de instrucción senior en la Universidad Colgate. Se desempeñó como co-presidente del Consejo de Asuntos del Personal inaugural de septiembre de 2021 a junio de 2024.